| |
Kehittäminen on in!
Tältä sivulta löydät ajankohtaisia artikkeleita
organisaation kehittämiseen ja tutkimustoimintaan liittyen.
Ole hyvä ja tutustu!
• Feelback – tuottajarekrytointi 2012 (.pdf)
• Ajattelun valttikortit -Kari Helin (.pdf)
• Feelback totesi pääkaupunkiseudun päivähoidon asiakastyytyväisyyden erinomaiseksi
• LTA-valmennukset vuonna 2012 (.pdf)
• Haluatko tietää luontaiset taipumuksesi? (Kuopio) (.pdf)
• Haluatko tietää luontaiset taipumuksesi? (Tampere) (.pdf)
• Feelbackin nimitysuutisia 2011
• Vuoden 2011 LTA-valmennukset (.pdf)
• 360-arvioinnit ammattitaidon kehittämisessä (.pdf)
• 360-mittareiden kehityksestä
• Taipumusten aktivoituminen
• Työ ja Myö - Voittajana työelämässä! (.pdf)
• LTA uudistuu
• Arvot käytäntöön -kartoitus
• Hyöty irti 360-mittauksista
• Kehittymisen arvioinnista
• Kolmella loikalla innovoimaa(n)!
• Ihmisten erilaisuus
ja Luontaisten Taipumusten Analyysin teoriatausta
• Suomalainen antaisi palautetta – jos joku vain kuuntelisi
• Suomalainen työelämä - tutkimus (21.4.2009) (.pdf)
• ENJ- Johtaja
• LTA tutkimus
• Uudistunut LTA -analyysi
• Minä & Työni -analyysi
• Uraa uurtava innovaatio: Suunnistajan taipumusanalyysi
• Esimies-LTA johtamisen kehittämisvälineenä
|
Hyöty irti 360-mittauksista
On havaittu, että asiat joita säännöllisesti mitataan kehittyvät nopeammin kuin asiat, joita ei mitata. Tätä asiaa on selitetty niin, että tieto lähestyvästä mittauksesta vaikuttaa kehittämismotivaatioon. Kukaan ei halua olla huono.
Pelkkä mittaus ei kuitenkaan takaa kehittymistä, vaan se, että mittausten tuloksia jotenkin hyödynnetään eli että mittauksen pohjalta tehdään kehityssuunnitelma. Oikeastaan kehityssuunnitelman aikaansaaminenkaan ei ole ratkaisevaa, vaan se että suunnitelma (tai ainakin osa siitä) saadaan toteutettua.
360-mittari
Johtamisen kehittämisen eniten käytetty mittari on 360 -palaute. Siinä on joukko väittämiä ja kysymyksiä, jotka esitetään palautteen saajan yhteistyökumppaneille: omalle esimiehelle, suorille alaisille ja joillekin kollegoille. Lisäksi henkilö arvioi myös itseään.
Jokaiseen palauteraporttiin sisältyy pieniä tai suuria yllätyksiä, suuntaan tai toiseen. Tuloksista voi nähdä mihin asioihin yhteistyökumppanit ovat tyytyväisiä ja mihin tyytymättömiä. Lisäksi sen missä asioissa on tapahtunut edistymistä ja missä toiminta on entisellä tasolla tai taantunut. Kehittyneissä 360-mittareissa on myös sanalliset kuvaukset muiden havaitsemasta edistymisestä.
Kun 360-mittaus otetaan ensimmäisen kerran käyttöön,
• siihen liittyy aina enemmän tai vähemmän epäluuloja
• henkilöiden omissa ja muiden antamissa arvoissa on usein suuria eroja
• palautteiden antajat ovat usein varovaisia
Jo toisella kerralla mittaukseen osataan suhtautua paremmin: sitä pidetään normaalina tapana selkeyttää omassa johtamisessa tapahtunutta kehittymistä. Usein monet esimiehet tässä toisessa mittauksessa havahtuvat, että kehitystä ei olekaan tapahtunut niiden asioiden suhteen, jotka oli aikaisemmassa mittauksessa kehityshaasteeksi nimetty. Monille syntyy oivallus, että kehittyminen ei tapahdukaan vain koulutukseen osallistumalla tai suunnitelmia tekemällä, vaan taitojen kehittymisen eteen pitää tehdä jotakin. Usein vasta tässä toisessa mittauksessa tehdään kunnolliset kehityssuunnitelmat.
Kehittymisen salaisuus
Olemme muutaman kerran tutkineet niitä henkilöitä, jotka ovat palautteiden välillä eniten kehittyneet ja niitä, joiden palautteessa ei ole tapahtunut mitään muutosta. Selvin yksittäinen ero on ollut, että eniten kehittyneet ovat keskittyneet vain 1-2 keskeiseen kehitysteemaan, mutta harjoitelleet siihen liittyviä asioita tosissaan. Esimerkiksi kuuntelutaito ja rakentavan palautteen antaminen ovat teemoja, joissa tapahtunut kehittyminen säteilee moniin muihinkin taitoihin.
360-palaute ei siis ole mikään kertaluonteinen tapahtuma, vaan prosessi joka toistetaan tietyin välein. Kun esimiehet tietävät, että mittaus uusitaan säännöllisin välein, he suhtautuvat siihen ihan eri tavalla kuin kertaluonteiseen arviointiin. Olemme tavanneet henkilöitä, jotka ovat saaneet ensimmäisessä mittauksessa erittäin huonon palautteen, mutta ovat kiivenneet muutamassa vuodessa parhaita yhteistyöpalautteita saaneiden esimiesten joukkoon. Eräs tällainen johtaja totesi neljännen 360-mittauksen purkamistilaisuuden jälkeen: ”Kaksi ensimmäistä huonoa palautetta ohitin selittämällä, sen jälkeen tuumin että tässä pitää tehdä jotakin. Siitä alkoi minun kehitystie esimiehenä”.
Mittarin uudistaminen
Monet organisaatiot ovat uudistaneet omaa 360-mittariaan muutaman vuoden välein. Tästä on ollut etuna mm. uudenlaisten näkökulmien esille nouseminen ja mittausten nopeutuminen. Jälkimmäinen johtuu mittareiden teknisestä kehittymisestä. Tuoreimmat 360-mittarit ovat tyypiltään Y360-mittareita, joissa kirjain Y tarkoittaa sitä, että väittämiä voidaan yksilöidä eli suunnata vain tietyille, kohderyhmille, esimerkiksi suorille alaisille. Tällöin kenenkään ei tarvitse vastata sellaisiin väittämiin, joihin hän ei osaa ottaa kantaa.
Pekka Ruuskanen |
